Dios, es difícil elegir uno. Creo que lo mejor sería que somos expertos en nuestro campo, así que deje de decirnos que administremos nuestras organizaciones artísticas “más como un negocio”.
No somos una empresa y la mayoría de los ejecutivos que se transfieren del mundo corporativo al mundo sin fines de lucro descubren la gran complejidad de equilibrar los requisitos de varias fuentes de financiamiento. Por ejemplo, programe una temporada popular en la sinfonía y venderá más suscripciones, PERO perderá fondos del gobierno / fundación porque no está presionando lo suficiente sobre el contenido artístico. Cuando dicen “reduzca su dependencia de los financiadores”, quiero replicar: “¿por qué no reduce su dependencia de los clientes e inversionistas? Es arrogante (se ha eliminado)”.
En 1881, cuando se fundó la Boston Symphony (la primera sinfonía profesional estadounidense), la Junta presentó un plan de negocios que exigía que el 50% de los ingresos provenga de la venta de boletos y el resto de donantes y patrocinadores. Y eso es tan bueno como se pone en el mundo sinfónico, en realidad. Es una cuestión de controles y balances de mercado. Si elevas los boletos por encima de un precio determinado, nadie vendrá. Si presenta un concierto sinfónico en una sala enorme, necesitará amplificación, reducción de calidad y … la gente no querrá pagar tanto. Si se paga menos a los músicos, la calidad disminuye y las ventas también. . . Y así sucesivamente y así sucesivamente. Los tipos corporativos siempre sugerirán estas cosas y, a veces, tendrán suficiente influencia para obligar a los gerentes de arte a seguir un curso de acción condenado, demostrado que no funciona por años de prueba y error.
Me gustaría que aceptaran que saben tan poco sobre el negocio de las artes como lo saben los gerentes de las artes sobre banca de inversión (o cualquiera sea el campo de donde proviene la empresa).