“La integridad es hacer lo correcto, incluso cuando nadie está mirando”. –CS Lewis
Dadas las circunstancias correctas, las personas buenas pueden quedar atrapadas en cosas muy malas. La mayoría de las veces, la psicología es la culpable.
Cuando se trata de un comportamiento poco ético, las personas buenas no tienden a irse del extremo profundo como Bernie Madoff o Kenneth Lay. Más bien, la mente juega trucos sobre ellos, empujándolos por la pendiente resbaladiza del comportamiento cuestionable.
El Dr. Muel Kaptein, profesor de ética empresarial y gestión de la integridad en la Escuela de Administración de Rotterdam, ha estudiado el mal comportamiento durante décadas. Un estudio que publicó recientemente arroja mucha luz sobre lo que motiva a las personas buenas a hacer cosas malas.
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Lo que sigue son 14 de los hallazgos más convincentes del Dr. Kaptein sobre cómo la mente engaña a las buenas personas para que pierdan su brújula moral y se desvíen.
1. El efecto compensatorio.
El efecto de compensación se refiere a la tendencia de las personas a asumir que acumulan capital moral. Usamos las buenas acciones para equilibrar las malas acciones, o alternativamente, nos liberamos de la bondad, como un trozo de chocolate después de una semana de ensaladas. Esto hace que las personas se inclinen más a hacer cosas malas bajo el disfraz de “Soy una buena persona” o “Es solo una cosa”. Un gran ejemplo de esto es un estudio en el que se observó que las personas mentían y engañaban más después de hacer La decisión de comprar productos que son buenos para el medio ambiente.
2. El poder de los nombres.
Lo que nombre a algo es importante, ya que puede sesgar el sentido de la realidad de las personas. Si las empresas asignan prácticas poco éticas y eufemismos cómicos (como “ingeniería financiera” para el fraude contable), es menos probable que los empleados tomen en serio su comportamiento no ético.
Thomas Watson, el fundador de IBM, fue famoso por decir: “Hacer negocios es un juego, el mejor juego del mundo si sabes cómo jugarlo”. Algo tan simple como llamar a negocios un juego puede hacer que las personas tengan menos probabilidades de ver que sus acciones tienen serias consecuencias en el mundo real.
3. La disonancia cognitiva.
La disonancia cognitiva es la incomodidad que sienten los humanos cuando sostienen dos opiniones contradictorias o su comportamiento es inconsistente con sus creencias. Es una de las fuerzas psicológicas más fuertes que impulsan el comportamiento humano. Cuando las personas que sienten que son buenas hacen cosas malas, la disonancia cognitiva les hace ignorar este comportamiento porque no pueden tolerar la inconsistencia entre su comportamiento y sus creencias.
4. Teoría de la ventana rota.
La teoría de la ventana rota sostiene que el caos y el desorden en una organización hacen que las personas crean que trabajan por una autoridad ineficaz. En respuesta, es más probable que cometan un comportamiento poco ético que esté en línea con este caos percibido.
Un ejemplo de esto fue cuando el alcalde Rudy Giuliani redujo las tasas de delincuencia en la ciudad de Nueva York en la década de 1980 al combatir el delito menor. Al vivir en una ciudad que estaba menos plagada de delitos, los neoyorquinos llegaron a creer en la organización que administraba su ciudad, lo que disminuyó la tasa de delitos mayores.
5. La visión del túnel.
No hay nada de malo en establecer metas y conducir duro para alcanzarlas. Esto solo se convierte en un problema cuando las personas son poseídas por un enfoque singular en un objetivo particular, hasta el punto de que dejan otras consideraciones importantes como la compasión y la ética fuera de su pensamiento.
6. El efecto Pygmalion.
El efecto Pygmalion se refiere a la tendencia que tienen las personas a actuar de la misma manera que otras personas los tratan. Por ejemplo, si se trata a los empleados como si fueran miembros verticales de un equipo, es más probable que actúen en consecuencia. Alternativamente, si son tratados con sospecha, es más probable que actúen de una manera que justifique esa percepción.
7. La presión para conformar.
La presión para ajustarse es poderosa. Cuando un grupo se involucra en un comportamiento no ético, es mucho más probable que los individuos participen o toleren ese comportamiento en lugar de arriesgarse a sobresalir.
8. Obediencia a la autoridad.
Es bastante difícil para la mayoría de las personas ignorar los deseos de quienes ocupan cargos de autoridad. Las personas también sienten que son menos responsables de las malas acciones si actúan bajo la dirección de otra persona. Ambas razones explican por qué es probable que los empleados actúen con los deseos poco éticos de sus supervisores, y se sienten mucho menos culpables que si hubieran decidido hacerlo ellos mismos.
9. Ganador de la competición que se lleva todo.
Vivimos en una sociedad donde a menudo solo hay un ganador: una persona gana el premio, una persona obtiene el trabajo, una persona recibe el crédito. ¿Pero esta cultura competitiva realmente produce los mejores resultados? Cuando se trata de comportamiento ético, la respuesta es no. Cuando solo hay un ganador en una situación dada, es más probable que las personas hagan trampa en lugar de enfrentar las consecuencias de perder.
10. Teoría del vínculo social.
Es más probable que los empleados sean leales a sus empresas si se sienten únicos, valiosos e importantes. Cuanto más sienten que son reemplazables y poco apreciados, más probabilidades tienen de cometer violaciones éticas.
11. El efecto cegador del poder.
Las personas en el poder típicamente se ven a sí mismas como intrínsecamente diferentes de sus empleados. Esto puede llevarlos a establecer límites éticos para sus empleados que son más estrictos que los que ellos mismos establecen. Lo que sucede a continuación es el tema de los titulares de los periódicos.
12. Consumo conspicuo.
Cuando las empresas invierten dinero, contribuyen a un comportamiento poco ético. Exhibiciones llamativas de riqueza llevan a un mayor egoísmo. Los empleados o bien apuntan duro a estas zanahorias o desarrollan celos de sus colegas de alto nivel que las logran. Esto lleva a las personas que tienen más probabilidades de poner sus propias necesidades antes de hacer lo correcto.
13. Aceptación de pequeños robos.
Uno podría pensar que sacar cosas pequeñas del lugar de trabajo, como cuadernos, bolígrafos y papel de computadora, es inofensivo. Pero cuando la gerencia ignora los pequeños robos, es mucho más probable que las personas suban la apuesta.
14. Teoría de la reactancia.
A la gente le gusta su libertad. Si sienten que las reglas que se les imponen son demasiado estrictas o demasiado restrictivas, a menudo rompen esas reglas, e incluso van más lejos contra el protocolo de lo que hubieran hecho.
Quizás lo más impactante de las violaciones éticas son las condiciones simples, casi mundanas, que contribuyen a ellas. Afortunadamente, un poco de conocimiento contribuye en gran medida a reducir los entornos que contribuyen a este comportamiento.
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