Suponiendo que junto con la nueva función que también está asumiendo la propiedad de un producto o área específica de la empresa, este es un enfoque que puede ayudarlo a prepararse a usted y a su equipo para el éxito:
Antes de tomar el trabajo
Entender las expectativas. Su jefe lo contrató o lo promovió para hacer ciertas cosas. Pase algún tiempo con ellos discutiendo en detalle cuáles son esas cosas. Aprende lo que te hará una estrella en sus ojos, que generalmente se correlaciona bien con lo que los hará una estrella en sus ojos de su jefe.
Entienda cómo su producto y su equipo son vistos por el liderazgo. ¿Creen los ejecutivos que su producto y su equipo tienen éxito o están abatidos? ¿Creen que es estratégico y un área de crecimiento, o lo ven como un centro de costos o un área para invertir lo menos posible?
Primeros 7 dias
Aprende cómo se mide el negocio. Obtenga acceso a métricas y herramientas de informes y comience a controlar cómo funciona su empresa. Evalúe el conjunto actual de métricas y comience el proceso de internalización de su volatilidad diaria. Tome nota de las métricas que desea revisar, pero que el equipo no tiene.
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Reúnete con cada miembro del equipo. Tenga al menos una hora 1: 1 con cada miembro del equipo para aprender sobre ellos, averiguar qué tipo de trabajo les gusta hacer, descubrir cuáles son sus puntos débiles y obtener su perspectiva sobre el equipo y el liderazgo en general. Pregúntales qué esperan de ti. Trate de averiguar si esperan una promoción pronto o si están pensando en dejar el equipo o la empresa.
Reunirse con las partes interesadas clave. Hable con los líderes de otros grupos que se vean afectados por el trabajo de su equipo. Averigüe cuáles son sus necesidades en el futuro y obtenga retroalimentación sobre lo que les gustó o no sobre los resultados de su equipo en el pasado. Aprenda lo suficiente sobre su negocio para poder comprender cómo es probable que sus decisiones futuras lo afecten.
Lee todo Pida a los miembros del equipo, a sus compañeros y a las partes interesadas los documentos clave sobre el negocio. Lea a través de todos ellos para construir una imagen histórica de la empresa. Cree una línea de tiempo de eventos pasados relevantes (p. Ej., Las fechas que lanzó en cada país nuevo, cuando se lanzaron las funciones individuales).
Primeros 30 dias
Llegue a su propia conclusión sobre el propósito de su equipo. Una vez que esté en el cargo y haya tenido la oportunidad de profundizar, forme su propia opinión acerca de por qué existe el equipo y su propósito dentro de la empresa. Da tu opinión contra tu jefe y las partes interesadas para ver cómo se recibe.
Decida cómo debe medirse su negocio. Si está de acuerdo con las métricas de línea de base existentes para el negocio que se comunican a los ejecutivos, entonces está configurado. De lo contrario, elija una métrica diferente o desarrolle una nueva que crea que será más apropiada y comience a medir su negocio en relación con ella junto con las métricas clave existentes. Vea cómo se mueven las métricas y comience a planificar cómo va a justificar el traslado a la nueva métrica.
Métricas de auditoría. Sumérjase en cada una de sus métricas clave de entrada y salida para comprender de dónde provienen los datos y exactamente qué lógica se utiliza. Investigue la integridad de la fuente de datos y sus políticas para parchear los datos faltantes. Para las métricas clave, intente encontrar otra fuente independiente de datos para validar.
Operaciones de auditoría. Revise todas las medidas operativas clave para su negocio. Determine si su equipo está equilibrando adecuadamente el funcionamiento con el crecimiento del negocio. Asegúrese de que el negocio que dirige ahora sea sólido en lugar de construir sobre una base inestable.
Reconstruir la hoja de ruta. En lugar de simplemente heredar y trabajar en contra de una hoja de ruta o atraso previamente definido, reconstrúyalo desde cero. Tenga en cuenta los elementos existentes, pero también agregue sus propios elementos y solicite a sus partes interesadas que les ofrezcan nuevos. Ver ¿Cómo hacer una hoja de ruta del producto? para obtener ideas sobre cómo pasar de la lista de proyectos a una hoja de ruta completa.
Primeros 90 dias
Desarrolla y socializa tu visión para el negocio. Ahora entiende completamente el negocio, tiene una visión de futuro y está listo para comenzar a establecer las expectativas de su liderazgo y partes interesadas. Cree un documento que represente el negocio y la visión y busque reuniones con esas personas. Obtenga retroalimentación e incorpórela de reuniones anteriores antes de tomar las más importantes.
Crece y clasifica al equipo. Si su visión es más grande que el alcance del equipo actual, entonces probablemente necesitará hacer crecer el equipo. Al mismo tiempo que haces eso, revisa tu equipo actual y presiona a los que tienen bajo desempeño para que se muevan hacia arriba o hacia afuera.
Ejecutar. El paso final, más duro. Ejecutar contra su visión. Siempre recuerde que la confianza se gana estableciendo y cumpliendo las expectativas repetidamente.