Nota: escribí esta respuesta antes de leer más sobre el contexto real de la situación en un hilo de comentarios. Dejaré mi respuesta original a continuación, pero la enmendé para reflejar la situación específica.
Sus empleados pueden estar consumiendo su tiempo con “problemas y preguntas básicas”, y / o no parecen estar dispuestos a pensar por sí mismos y tomar decisiones si les da respuestas con demasiada facilidad .
O bien, si los empleados son recompensados solo por la velocidad de los resultados / decisiones pero no por la capacidad de aprender a tomar decisiones, entonces vendrán a usted como la acción predeterminada.
O bien, si los empleados no tienen autoridad real para tomar decisiones , entonces no perderán el tiempo tratando de tomar ninguna decisión: saben que se encontrarán con obstáculos y, finalmente, le dependerán de usted.
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O bien, si los empleados tienen autoridad real para tomar decisiones, pero se espera que sean 100% correctos y públicamente sancionados o castigados por cualquier error , los empleados aprenden muy rápido que siempre deben pedirle que les diga qué hacer, de manera que la peor parte de los errores caerían sobre la persona cuyo rango puede soportar cualquier penalización o castigo.
Las curvas de aprendizaje son “curvas” porque aprender lleva tiempo y cometer algunos errores (o muchos). A los gerentes les cuesta un increíble autocontrol para permitir que el alumno cometa errores sin corregir impulsivamente al alumno, especialmente cuando las empresas están presionadas por el tiempo. A los gerentes les toma una tremenda paciencia para luego guiar al aprendiz a través de un proceso para ayudarlo a “darse cuenta” (autodescubrir) los cursos de acción correctos en un problema.
Los gerentes que conocen las curvas de aprendizaje y el tiempo de carga inicial que invierten en guiar a sus empleados, entienden que este tiempo invertido debe traducirse en una mayor toma de decisiones independiente, apropiada y precisa.
Específicamente a la situación no mencionada en cuestión:
No me sorprende en absoluto que se encuentre con tanta necesidad de consenso y, en particular, con un conductor de interferencia. Estas son respuestas muy normales dadas las circunstancias: estás creando procedimientos que esencialmente hacen que los miembros del equipo se sientan fácilmente reemplazables e intercambiables , ya que, como dijiste, estos procesos que estás creando permiten que “cualquiera que salga de la calle” siga estos pasos y siga estos pasos. El trabajo o parte del trabajo.
Su éxito en la creación de estos procedimientos, directa o indirectamente, provoca una mayor falta de seguridad laboral (o sentimientos de seguridad) por parte de los empleados que creen que su empresa los necesita debido a su “experiencia”.
La naturaleza humana para proteger el trabajo personal dice, “no es tan simple como seguir estos pasos; le mostraremos que no puede poner nuestras experiencias en un proceso enlatado”.
Si este no es el caso (si su éxito en la creación de estos procesos provoca el desplazamiento y el reemplazo de los miembros del equipo cuya experiencia y conocimiento de la empresa se consideran convertidos a SOP), la forma en que está comunicando su trabajo se percibe como tal. Esto significa que lo que necesita cambiar es la manera en que los miembros del equipo comunican y perciben este proyecto .