¿Cuáles son las mejores maneras de priorizar una lista de características del producto?

Answer 1

Gran pregunta, y una que a menudo hago en las entrevistas. Aquí está mi marco para la priorización, que mis gerentes de productos tienden a seguir (más o menos):

1. Priorice los temas, no los proyectos : cree una lista de temas para su producto o negocio. Los ejemplos pueden ser la adquisición de clientes, la activación, la retención, el ingreso promedio por usuario, el promedio de visitas por usuario, etc. Elija ~ 3 que son los más importantes para su producto en su etapa. Si su tasa de abandono es extremadamente baja, entonces no tiene mucho que ganar al centrarse en la retención, por lo que probablemente debería concentrarse en otra parte. Si obtiene una gran cantidad de tráfico, pero pocos se atascarán, entonces no debería concentrarse en atraer más tráfico, debería concentrarse en la activación.
2. Secuencia y recursos de tus temas : de los tres temas en los que te centrarás (por ahora), priorízalos y trata de tener una idea de aproximadamente cuántos recursos asignarás a cada uno.
3. Genere ideas para proyectos : concentre su energía en idear ideas para grandes proyectos relacionadas con sus 3 temas. Comience con lo que ya tiene, pero trabaje para obtener más ideas más grandes. Trate de dividir los proyectos más grandes en partes, y concéntrese en el primer 20% del proyecto que probablemente genere el 80% del impacto del proyecto (cherry pick).
4. Estime el impacto potencial de cada proyecto : evalúe la influencia que tiene cada proyecto en el tema relevante. Un clic adicional en sentido ascendente (por ejemplo, en un resultado de búsqueda) vale 10-100 clics en sentido descendente. En base a esto, haga un pronóstico rápido del impacto del proyecto. Simplemente trata de llegar a un orden de magnitud.
5. Estime el costo de cada proyecto : haga que la gente adecuada en la sala haga rodar cada idea del proyecto y aplique a SWAG un costo en recursos, $ y otros recursos escasos.
6. Priorice los proyectos dentro de cada tema : busque los proyectos con el mayor impacto proyectado con el menor costo, y haga estos primero, rápidamente. Luego continúe con los próximos proyectos o las siguientes fases de los primeros proyectos que tuvieron un impacto mayor al esperado.

Este marco tiene un par de beneficios:

• Te obliga a pensar realmente en los temas más importantes para tu producto o negocio. Le ayuda a crear un plan, en lugar de solo una lista de buenas ideas.
• Te obliga a asignar recursos a temas de manera explícita, no al azar, y te impide pasar el tiempo en “lo más espeso”.
• Elimina la necesidad de priorizar proyectos muy diferentes entre sí. Ya no tiene que hacer una llamada si reducir 500ms de latencia es más importante que ganar 5K nuevos usuarios.
• Te obliga a modelar / pronosticar impacto de proyectos. Hacer esto, medir el impacto real y luego comparar los dos es la única forma de mejorar realmente su capacidad de pronóstico e internalizar los aprendizajes (a menudo llamados instintos de gestión de productos o “sentido de la inteligencia”)

Answer 2

Permítanme comenzar diciendo que la priorización de funciones es un problema muy diferente en los diferentes tipos de productos e industrias. La forma en que prioriza las funciones de los productos que se fabrican físicamente y tienen costos de distribución es diferente del software de la empresa, y ambas son diferentes a la forma en que usted prioriza el software de consumo o los productos de Internet para consumidores.

Escribí una publicación de blog sobre esto en 2009 específicamente sobre el tema de la priorización de características para productos de Internet para el consumidor:
http://blog.adamnash.com/2009/07…

Creo que hay al menos tres grupos distintos de mejoras de funciones, y la mayoría de los gerentes de productos de consumo se meten en problemas cuando los confunden.

• Movimientos de métricas. Estas son las características que “pagan las facturas”. Al final, si su producto no tiene éxito, no tendrá tiempo ni recursos para continuar con el desarrollo. El éxito tiene una definición para cada producto, y un buen gerente de producto tiene métricas claramente definidas para sus características. Si no da prioridad a los motores de métricas, al final, sus productos generalmente no cumplen con sus objetivos y, finalmente, pierden fondos / soporte.
• Solicitudes del cliente. Estas son características que han sido solicitadas directamente por sus clientes. Normalmente son mejoras incrementales. Si no da prioridad a las solicitudes de los clientes, corre el riesgo de alienar a sus clientes y perder información clave en función de los casos de uso reales.
• Deleite Este es el conjunto de funciones innovadoras que se generan internamente en base a conocimientos en diseño o tecnología para permitir nuevas capacidades emocionantes o una experiencia de usuario nueva e innovadora. Si no da prioridad a las características de deleite, terminará con productos mundanos y funcionales que no logran inspirar lealtad o pasión en sus usuarios.

Si bien hay características que pueden cumplir con la definición de más de uno de estos grupos, en realidad es bastante común que las características individuales solo caigan en una de estas áreas. Las versiones de productos principales bien equilibradas suelen tener características que representan estos tres grupos, por lo que es crucial para los gerentes de productos identificar correctamente la motivación principal de cada función menor.

Durante esos momentos cruciales en los que las funciones están en el bloque de corte debido al tiempo, los recursos u otras limitaciones, saber qué características moverán las métricas en comparación con los clientes en comparación con el deleite de Inspire puede ser la diferencia entre éxito y fracaso.

Desde que escribí esta publicación de blog, he agregado un cuarto grupo, que refleja algunos de los aprendizajes que han influido en la priorización en LinkedIn:

• Estratégico . En ocasiones, se incluyen características que no cumplen con la definición de ninguno de los tres grupos anteriores, pero se incluyen por razones estratégicas. Estas razones pueden incluir experimentación (por ejemplo, cómo los usuarios interactuarán o utilizarán esta función) o datos (por ejemplo, debemos iniciar el embudo de contenido generado por el usuario ahora para que dentro de unos meses podamos construir una función de mayor nivel).

Los grandes gerentes de productos siempre están aprendiendo de sus lanzamientos, e incluir características estratégicas para permitir el aprendizaje o las capacidades futuras definitivamente tiene un papel que desempeñar también en la priorización de las características del producto.